Nos références

Banque Déployer le lean L'amélioration à grande échelle dans des back-offices bancaires
Centre d'appels Situation de crise opérationnelle Revivre après un big-bang informatique
Energie Déployer le lean Réussir sa migration de données
Services financiers Alignement stratégique Aligner les énergies d'une Direction Générale
Télécom Déployer le lean Réduire les délais des projets informatiques
Banque : Déployer le lean

L'amélioration à grande échelle dans des back-offices bancaires

Une banque décide de centraliser ses activités de back office sur 16 sites cible. Au-delà du schéma directeur, comment obtenir de la nouvelle organisation efficacité, qualité de service et convivialité dans le travail ?

Contexte

  • 2 400 collaborateurs rejoignent la nouvelle organisation
  • Grande diversité de pratiques et de modes opératoires
  • Qualité de service très inégale

Actions

  • 17 chefs de projet lean formés à l'animation d'atelier Kaizen et au coaching des opérationnels.
  • 105 projets lean conduits
  • 7 communautés de pratiques démarrées ‏

(programme conduit sans investissements, y compris investissement informatique)

Résultats

  • 1 800 collaborateurs participent à la démarche lean
  • productivité : + 25%
  • délais : réduction jusqu'à 90%
  • qualité : - 50% de défauts
  • respect des SLA
Centre d'appels : Situation de crise opérationnelle

Revivre après un big-bang informatique

Le déploiement du nouvel outil de gestion de la relation client se traduit par des dysfonctionnements majeurs, dont le blocage de 10% de la facturation. Malgré une formation intensive de 2 semaines, les 400 téléconseillers sont désorientés et les clients sont mécontents.

Contexte

  • 12 000 clients non facturés
  • Productivité des téléconseillers divisée par 3
  • Temps d’ouverture d’un nouveau contrat doublé
  • 50% d’erreurs dans la saisie des nouveaux contrats
  • Durée des appels entre 7 à 11 minutes
  • Réponse au premier appel < 20%

Actions

Animation d’une démarche lean d’amélioration de la performance par la résolution problème et la standardisation :

  • Résolution de problèmes : identification, qualification et notification des bugs aux équipes IT
  • Gestion de flux : constitution d’un pôle d’experts et séparation des demandes clients par complexité
  • Standardisation : définition des savoirs essentiels, formation et intégration des cas complexes au fil du temps

Résultats

Après 3 mois :

  • 11 000 clients facturés
  • Productivité revenue à la normale
  • Temps de saisie d’un nouveau contrat divisé par 2
  • Stabilisation de la durée des appels à 5 mn
  • Taux de réponse au premier appel : 80%
  • Les télé-conseillers ont retrouvé le sourire

Après 3 ans : la méthode a permis d’absorber sans heurt toutes les nouvelles version depuis 3 ans.

Energie : Déployer le lean

Réussir sa migration de données

Dans un contexte de plus en plus concurrentiel, l’entreprise veut se doter d’un nouvel outil CRM pour accélérer son développement. La migration des données marketing entre l’ancien et le nouveau système est critique pour assurer la continuité des campagnes commerciales.

Contexte

Déjà 3 mois de retard au 9e mois du projet.

Operation complexe :

  • 30 millions de dossiers de qualité inégale
  • 3500 tables sources réparties dans 7 bases de données
  • 5 donneurs d’ordre en silo

Actions

  • Management de la performance : Mise à jour quotidienne, affichage sur un support mobile
  • Management visuel : Documents clefs affichés et mis à jour en permanence
  • 5S sur les documents produits
  • Support de l’organisation journalière des équipes de production
  • Animation des donneurs d’ordre autour des panneaux
  • Gestion de flux : séparation des perturbations et de la complexité vers l’équipe experte

Résultats

  • Migration au jour prévu
  • Constitution d’une base unique de un million de dossiers vivants et qualifiés
  • Consensus partagé par les donneurs d’ordre
Services financiers : Alignement stratégique

Aligner les énergies d'une Direction Générale

La Direction Générale de l’entreprise a défini un objectif précis à trois ans. Au bout d’un an, on constate un décalage entre les résultats attendus et ceux obtenus par le management.

Contexte

  • Les enjeux et les objectifs de l’entreprise définis sont mal connus du management
  • La plupart des objectifs individuels fixés aux managers ne correspondent pas avec leur cœur d’activité
  • De nombreuses actions d’amélioration proposées par les managers ne contribuent pas aux objectifs demandés
  • La contribution des actions aux objectifs n’est pas mesurée

Actions

Animation d’une démarche Hoshin Kanri sur quatre mois, par entretiens individuels, ‘Go and See‘ et séminaire de management

  • Appropriation des enjeux de l’entreprise
  • Réflexion sur le passé
  • Identification des 5 indicateurs pertinents par manager
  • Identification des grandes familles d’actions contributives
  • Construction des plans d’actions détaillés par manager

Résultats

  • Chaque manager rédige son propre A3 et le présente à la Direction générale
  • Présentation de chaque A3 aux équipes
  • Evolution des outils de pilotage
  • Toutes les actions sont mesurées en terme de contribution attendue
Télécom : Déployer le lean

Réduire les délais des projets informatiques

Les opérateurs de téléphonie mobile développent en continu de nouvelles offres pour recruter de nouveaux clients, fidéliser et augmenter les ventes. La réactivité des services informatiques permet, ou non, de placer ces offres au bon moment sur le marché.

Contexte

  • 20 campagnes par an
  • 16 semaines de délai entre la définition de la campagne marketing et le paramétrage des bases informatiques de tarification
  • 3 entreprises à coordonner pour faire évoluer le processus

Actions

Construction du processus cible (10 semaines)

  • animation d'un atelier lean autour de la chaîne de valeur (atelier « value stream map »)‏
  • participation des acteurs opérationnels des 3 entreprises

Implémentation (12 mois)

  • conduite du plan d'actions défini pendant l'atelier
  • résolution au fil de l'eau des problèmes opérationnels

Résultats

  • Réduction des délais de paramétrage de 16 à 8 semaines